前几天看到某企业数字化转型的介绍，作为经验进行分享，里面提到几点： 1、企业全员学习数字化，购入华为课程，还特意强调人均学习时长达到 XXX 分钟；学习后分享学习心得，然后要求结合部门提交数字化转型方案； 2、数字化转型效果：使用一套低代码报表系统，目前里面有各个部门自建的XXXX多张报表，业务人员通过拖拉拽标准化的数据模块，就能自助生成当季报表； 看到这个让我想到前段时间我们想做的一家公司的数字化转型，公司这今年有数字化转型建设的想法，所以信息部开始提报。因为对他们企业的业务很熟悉，我们本来想要沟通一下，给他们做初步的数字化方案，但是一直也没找到合适的时机。后来我以为这家公司想做数字化的意愿并不强烈，可能也只是有个前期想法，就没有继续再跟进。但是前几天，从朋友那边听到，这个公司最后的数字化转型思路是：由信息部提交方案到领导层，领导层认可后，然后下发到各个车间执行。这个方案内容是：要求各个车间结合部门提交数字化转型方案，执行数字化转型的案例，并将此作为年终考核的KPI指标。 当时听到这个方案，我颇为惊讶，没想到这家公司数字化转型竟然以这种方式进行开展，还和朋友讨论一番；直到前几天又看到某企业的数字化转型介绍，并且还作为典型案例让同行企业学习，我一下子就想到了我跟进过的这家公司。我突然觉得可能有必要聊聊企业数字化转型的方式。 我在《信息化建设和数字化建设（二）》中说过，“因为数字化普及或是实施并没有形成全面的影响力，很多企业其实在数字化建设过程中对建设内容并没有清晰的实施效果概念”，我当时提出来两种前期建设思路，同行业调研和数字行业产品。但是现在实际来看，实际上企业可能会采用另外一种更为省钱的方案：全员学习后，要求全员自发实现数字化。针对这种方案我这里可以明确的说出来自己观点：这种不可能实现数字化转型，但是的确能实现年底汇报PPT上的“数字化转型指标”。 我在以往的多篇分享中都不断的强调，一定要调研车间、领导、各个业务产线的需求，这些是站在数字化建设团队角度来说的，即：是对企业信息化部门或是企业数字化承建乙方来说；在同行业调研和数字行业产品 两个前期建设思路倒是站在客户角度来说的；无论哪个角度，我都在其中提到风险点，所有的风险点总结出来还是那句话：要理解业务。我从自身从事这个行业的角度，所以忽略了建设相关的问题，后续在《数字化建设方案（一）》的分享中，也是从我们承建者的角度来分享承建的具体内容；是不是理解业务后，其他的并不重要？当然不可能，因为理解业务之后，还有个建设的过程，从事这个行业的会懂得建设的具体细节，但是业务部门本身并不会。 数字化建设本身其实是个有门槛的事情，不要说单纯靠业务部门去自发理解和实现数字化，就是同为计算机的研发从业人员，很多也并不能理解企业数字化是什么内容，我在朋友圈发的这些内容，经常被我认识的同学和朋友询问写的是什么，还经常会问我数字化是什么；这些相对来说都算是行业专业的研发人员了，但是对企业数字化依然没有概念，仅仅依靠于学习后，要求一线员工自发形成数字化变革，这种能是什么效果，可想而知。
我在《数字化建设方案》的分享中说过，我认为好的数字化建设方案，是让业务管理人员对业务流程负责， 执行人员对执行负责，现在这种要求一线人员自发数字化，本质上比要求执行人员对业务流程负责更夸张，他们是在要求执行人员对IT建设负责，甚至这些IT建设可能连很多IT人员都不一定懂。
我也经常会看各种数字化转型的文章，上面的内容无非几种，一种是在介绍数字化转型的思想，顶层设计，内容基本是：领导层重视数字化建设、全员进行数字化动员、制定数字化的方案，里面并不会介绍如何制定数字化方案，如何重视数字化建设，就是一个概括性的介绍几个标题；另外一种就是罗列数字化转型的模块内容，也不管是什么样业务，什么样的行业，直接就说数字化转型，设备状态监控、能耗监控、PLC、设备预测性维护、工单管理、APS等等；还有一种内容就是数字化如何配合生产自动化，流程自动化；这些里面就看不到任何有用的信息。一个工厂设备没有PLC就不能数字化吗？工厂生产流程不能自动化就和数字化没关系吗？如果这样的归类的话，离散型生产制造企业，估计有一半都不能实现数字化了。（这也是我写这些分享内容的原因，我想从建设者的角度来聊聊企业数字化建设的方法）
但是在目前的经济下行的背景下，很多企业一方面需要数字化来提升，另一方面又不想在数字化上投入，所以所谓的“顶层设计”的数字化思路就被更多的企业所喜欢，公司发布数字化转型建设公告、领导提出“全员数字化提效抓手”、管理层"压实数字化优化举措"、车间"承接数字化落实"，那么你猜车间如何实现数字化？其实上面两个案例已经给出来了具体应对措施：“低代码平台实现部门数据报表”，另外一个公司是车间购进了一批设备，能实现某个环节自动化。这种数字化实施后，肯定不能说是没有效果，而这个效果完全要看在年终汇报的PPT上如何进行描述了，不用想我也知道，必然是："全员数字化"的革新下，我部门实现了xx工作数字化、xx内容自动化、工作错误率降低xx.xx%，人效提高xx.xx%，xx工艺从xx时长提速到xx时长，整个数字化效果明显。整个过程领导推广数字化效果显著，各部门执行数字化革新成绩斐然。
我们来简单分析一下这种现象出现的原因： 1、数字化建设急于获得成效 曾和朋友经常说车间生产的数字化建设，他每次提出来最多的就是：利润、效率和钱从哪来。经常和他说一些数字化解决方案，他基本也能认可这些方案，但是最后总会说一句：钱从哪来。如果是涉及数字化建设的体系改革，他说的最多的是：“利润”。这是每个企业都面临的问题，一项投资的投资收益比是核算项目能否推行的最重要因素，我在《信息化、数字化思考》系列内容中说过，目前我国很多行业的信息化是被迫进行的，被迫进行原因是两个：客户的要求 、没有信息化就无法进行生产。当没有这两个强制因素后，主动变革那只有头部企业、或是极其富有远见的管理者才能发起，绝大部分企业是出于温水煮青蛙的状态。在利润低的当下行情下我能理解这些企业的做法，但是现在企业负责人"既要....又要....."的心态偏执严重，那么企业就出现“既要实现数字化”，“又要不花一分钱”的数字化转型理念。负责人有这想法，那就有领导会去实现，于是领导提出"数字化战略"，管理层开始理解领导的意思，寻找不花钱的"数字化实现"，什么样“数字化实现”不花钱？行政命令不花钱。所以就出现“全员数字化学习”、“部门数字化”改造的考核。这场景就让我想起来前段时间看的某博主分享的“当领导要你提交对手公司的产品市场数据，你该怎么办？”总结下来就两个字：糊弄，只要看上去合理就行。因为领导敢提出这样的要求，说明领导也不懂，领导不懂，那这个问题就由“该怎么做”转变成“该怎么才能让领导觉得对”，到这个程度，那就和干什么无关了，公司自然会有能人能揣摩出领导的想法，其他揣摩不出来的，跟着其他部门抄就可以了。自此，就实现了公司“数字化转型”。我对这种形式极其反感，因为这种方式：
《数字花建设（三）-开发实现和实施》正在写，烦请大家持续关注。
