有段时间特别流行这个故事：拿一个吹风扇解决了工厂几千万产线的才能解决的问题。 说这个的时候，如果是家庭作坊式生产，这个故事的确是需要鼓励的典型。但是如果经营的是一个公司，甚至公司是现代化的流水线生产，如果管理者却期望于这种方案，我个人认为这是公司管理者毫无现代企业管理思路，短视的典型表现。 我无论去哪个企业做方案，无论我懂不懂这个行业，都会和相关的人员沟通交流，了解公司的业务方向，公司产品方向，以及公司的主要客户等信息，因为这些信息能让我更全面的明白这个公司在行业中处于哪个层级，以及这个公司需要对于信息化、数字化的期望。 对于小规模的公司，给他们规划ERP等系统是没有意义的，因为他们不需要，他们更多的是需要解决眼前的问题和困难；对于大公司，只给他们设计一个业务系统肯定是不全面的，他们肯定已经有了自己的信息化，我们更多的是需要考虑业务系统是否能完成特定的目标，以及系统需要集成和数据交流。 但是无论是做哪种方向的设计、建设方案，但是我们一定会出一份标准化规范。这个标准化规范包括了以后预期接入我的系统的方案，以及使用系统的时候，企业需要做的流程和改进。 再来说回刚才那个“电风扇”的故事，如果一个现代化的生产企业改进工艺靠的是“灵机一动”的灵感闪现，或是完全依赖于“突发奇想”的经验之谈，只能说整个生产企业依然处于最为原始的家庭作坊时代并未改进。 我们再回到这个系列最初的问题，信息化、数字化有没有用，或是如何才能真正的在生产、工作中去提高效率，降低成本，获取更高的利润。 说这个问题之前，我们了解了信息化、数字化不同节点的目标和限制，或许更容易来讨论这个事情。
信息化的目的就是做信息的聚合，信息聚合后，按流程、规定、规范进行流动，最后结果能够整理，展示、统计就是实现了信息化的目的。所以进行信息化建设的第一个目标就是流程规范化，将所有的业务流程按既定好的要求，顺序流动，保障信息在流动过程中，逐步完善，最后将信息可以传达到每个需要关注这个信息的人，这就达成了信息化的最主要的目的；当有了信息数据后，对信息进行各维度的加工、整理、整合，然后以不同角度，不同维度展现出来，以此来帮助管理人员或是分析人员多维度、多角度的对整个工作过程进行评估和观察。 信息填报和聚合过程中的总体设计思路就是：表单填写，表单提交，表单审批，数据归档。因此信息化设计过程中，必然需要对业务线的人员做需求调研，调研的主要内容就是：你需要填写什么信息；领导需要看到什么信息；这种信息是否需要领导确认等等。为了支撑表单的填写，所以会有基础配置模块用来方便表单填写人员完成数据填报；然后会有流程设计来确保领导可以确认必要信息。同时为了规范流程，那就意味着一个业务的流程必然是固定的，这种固定会远比比红头文件、流程考核等方式有效，因为系统实现后，不是规范的数据是根本无法在系统中流动的。在实现这个的过程中，基层、一线人员（即填写表单的人员）一定是极其抗拒系统实施。因为很明显，这个过程中明显的平白无故的增加了他们的工作量，就算系统设计的再简洁，再易用，那至少多了一个要在表单里面输入数据的工作吧，而且由于流程固化，很多实行多年的“潜规则”无法运转，在系统实际执行过程中必然会出现原本的生产、工作方式运行起来磕磕绊绊，甚至和新系统出现冲突。上面说的两点还是理想情况，实际上在系统实施过程中，由于需求调研人员的能力问题，对业务的理解度问题，调研中细节度把握，设计过程中需求人员的设计思想传达，开发过程设计人员的方案传达，设计过程中开发人员的开发能力等等多种情况叠加，最后经常会出现的情况是：一线操作人员拿到系统后一脸懵逼，登录后，都不知道从哪个模块点进去开始；操作时，页面中不知所谓的标题和不知所措的输入框；提交数据后莫名其妙出现出现的bug等等，都会成为抵触情绪爆发的起点。这时候铺天盖地而来的就是：xxx系统和狗屎一样；xxx系统设计的啥玩意；这个过程必然会存在，也一定会发生。实施过这么多项目，所有项目的这个过程都是通过领导来解决的。解决办法就是：由大领导直接拍板，要么你们在新系统中输入数据，要么你们这个月绩效、奖金都不要拿了。当年我在某公司的时候，上线全供应链的系统，厂内生产部门甚至出现了离职率暴涨的情况，当时HR在人员离职原因的调查中，”IT信息系统不好用“，”IT信息系统增加工作量，毫无实效“这种反馈直接被提交至公司老板。在一个信息化，尤其是厂内大规模信息化的过程中，老板、大领导的态度至关重要。IT业内有句说法，领导的态度，决定了项目的成败。我们经常可以看到有很多企业xxx项目失败后总结：调研的时候员工、领导不重视导致流程不符；上线后员工抵触情绪严重，领导扛不住压力不敢推行系统 ，这两个原因必然存在，且一定是主要因素。 这是信息化过程 中的问题，目前在我看来，要解决上面问题的办法主要是：这种项目需要用解决方案的思路去做。解决方案的意思就是：供应商已经有了完整的一套行之有效的方案，这套方案包括：调研方案、需求分析方案、项目实施方案、交付系统。并且这套解决方案已经在其他同行业或是类似行业实施。解决方案和上面所说的项目定制开发的主要区别就是：成熟的解决方案可以在开始的时候就预料到可能存在的阻力，可能需要解决的问题，以及需要提前沟通、确定的细节。所以成熟的解决方案并不是给客户展示一下自己的成熟产品，而是对于这种项目会从调研开始，告诉客户调研的时候参与人员，调研的时候客户的配合人员；需求分析的时候，如何和领导沟通和确认需求，如何和一线员工沟通和确认需求；对于实施系统后，对于可能出现的问题：如员工的投诉、抗拒，如何去解决和安抚；以及领导需要对项目实施后出现的爆发情绪需要提前给领导做心理建设，让他们有所准备；同时还有一点比较重要，就是解决方案的思路会直接提供给客户流程和方案。例如我们在很多公司实施项目的时候，对于客户部分工作方式，在没有系统人工的方式下，可以顺利执行，但是一旦上系统之后，那一套流程直接无法继续运转；这种就需要在需求调研的时候，对这种流程特别关注和询问（这也就是为什么需要同行业或是类似行业经验的原因，只有做过的才知道哪些是需要额外关注的问询的）。其实所有的流程无非就是想要达到某个目标或是目的，你只要知道了他们想要达到的目标和目的，是坐船、坐车、坐飞机，他们其实并不是很关心。（这里再额外说一句，其实一线员工并不是完全不关心，我经常会说一句话：你设计这个方式是完全不顾人家操作人员的死活啊。就是在实现目标的同时，也需要和原本的方案进行对比和对标，以前人家是坐奔驰的去的，现在改成坐奥迪基本都能接受；坐别克骂两句，然后安抚安抚也能接受。如果直接改成坐公交了，操作人员不骂狗屎系统我是不信的），在满足他们目标和要求的前提下，用系统能实现的流程方式替代原流程，同时说服客户接受方案，又不会引起过多的抗拒和抵触，这个过程是项目实施中很重要的一点。总结来说，就是依靠成熟的产品、丰富的行业经验，提前沟通，协调，还有就是做心理建设。因为有些冲突是不可避免的，我们并不是要消除冲突，而是然冲突控制在预期的范围内。我经常会说，信息系统其实也是一个多方相互妥协的产物。对一线来说，上面不要管我，我爱咋干咋干那是最理想状态；对领导来说，你的每一步我都希望能通过系统观察到这是理想状态，就从这两个点来看，就已经南北两个方向的需求，我们不可能开发出一个系统同时满足这两方（突然想到，这特么是个薛定谔系统？领导不看我的时候，我是各种状态叠加，就是想干啥干啥，领导一看，我就立刻坍缩成一个确定的状态）。所以就是需要多方让步后，形成大家都能接受的方案，这也就形成了多方都不满意的系统。但凡问任何一家的系统，所有人的反馈必然是：“不好用”，“特别难用”。 说了这么多，我们来总结一下吧，信息化是：必要信息的保存以及管理的固化，并由信息数据拓展出：多角度，多维度的分析工作、生产过程。这其实就是信息化所能实现的，所以讨论信息化有没有用，要看实施信息化后，管理成本是不是降低了，信息的收集和分析是不是比以前容易了，领导决策的时候是不是有最起码的参考依据了；生成、工作的流程是不是标准了，“潜规则”这种可控的变量因素是不是少了很多；整个公司的生产、工作全局的把控，每个节点的监督和控制是不是变强。 正如前面讨论的，信息化并不能降低、减少工作量的问题，而且从一定意义上来说，信息化是必然增加工作量。有时间我也在想，信息化建设的评价中，是不是一线操作人员的评价结果应该只占很小的一个评价系数。 另外不得不提的一句，只有信息化才能带来“规模效应”，这也就是为什么当公司到达一定规模，一定会实施信息化系统的原因。
信息化解决管理的问题，解决信息传递的问题，而数字化，就是将信息彻底变成数据。举例来说，信息化中，对于纸质文档、模拟信号、物理记录（图片、视频）等都是可以同时存在的，这种数据在信息化中被称之为非结构化文档，这些数据一般用文件管理的方式，并不对其解析，只是作为一种信息载体的形式存在。而在数字化实施过程中，文件会通过OCR，文件解析等手段被解析；模拟信号会被数字信号采样替代；物理记录也会被使用OCR、图像分析等多种手段进行数字化解析，将其所有的信息都变成一种可以被计算机所理解的形式。这种数据内容的改变不是最主要的，数字化中最主要的是互通互联和自动化。我们经常讨论，或是实施的数字化项目或是企业数字化转型，都是指的互通互联和自动化的转变。 将工作、生产过程中的设备、系统和人，用IoT技术进行连接，实现数据的实时共享和协同，是数字化实施的一个基准条件；通过数字化的技术，如软件、算法、工业自动化等将实现业务流程的自动流转，这是数字化实现的目标。因此，信息化是数字化的基础，数字化是将信息化拉倒一个新的层次和地位，在我看来，数字化就是为了解决信息化存在问题所出现的技术方案。如上面讨论的，信息化实施过程中，由于需要人员的过度参与，导致的人员工作量增加的情况，在数字化中就会明显得到缓解，甚至会极大的减少一线操作人员的工作量。信息化有个很重要的作用就是需要做到节点的监控，节点监控的越完善，越详细，对于管理、生成工艺改进等方面就更有参考意义，但是更多的节点监控必然带来更多的工作量，所以信息化的过程中，找到并设计出一个合适的平衡就是设计方案中很重要的一部分内容。但是在数字化过程中，由于设备被接入到整个系统中进行作为基本元素参与管理和监控，这样很多人员的工作就被从设备上释放出来，人员只负责设备的操作和填入少量必备启动数据，大部分相关数据、以及节点的监控都可以通过监控设备来产生（甚至，当实现自动化的时候，设备的操作都被简化为简单的几步）。一线人员可能都感知不到节点的监控和数据的流转，他们只需要依据工艺规程，按要求完成即可。 当大量相关设备的数据被采集到后台系统，就不只是可以通过数据来校验流程是否规范和标准，节点是否明确，而是通过大量的设备数据，可以反推出整个生产过程，包括生产的流程，生产的工艺，生成的工序，甚至生产过程中某一个生产操作动作。如数字孪生技术其实就是用数据驱动后，可以通过数据展现、仿真整个生产过程（只是现在基本都被做偏了），这样说起来的前景的确是会让大部分人心动。也正是由于有数字化实现中对于生产过程全方面的监控特点，在现在很多精益生产的书中，都会实现数字化也作为一个目标或是落地方案来进行介绍。在信息化的部分我们说到，领导的决策可以使用信息化提供的数据作为参考，而在数字化部分，我们就可以说流程改进，工艺更新就可以通过数字化的数据作为支撑。
当然我这里只是从设备这个很小的角度来说数字化，实际上的数字化过程要远比这里说的大很多，例如数字化中的：产品设计数字化、模型分析验证数字化、工装设计流程数字化、加工装配数字化、质量检测数字化等等，任何一个拿出来都可以作为一个很大的方案门类。 上面说了数字化的特点，那么介绍一下数字化实施存在的问题： 数字化存在的主要问题就是：数字化实施技术复杂度较高，同时成本投入很高。技术复杂度这个由于现在信息技术的发展以及公司不同阶段想要实现的目标不同，所以在很多时候还不是限制企业数字化转型的主要原因。但是成本投入这个基本是绝大多数企业都无法实现数字化的主要原因。我们公司服务的小公司较多，我前面的几篇思考提及的行业和公司，基本很多都是依靠一个简单的模式、落后的设备、或是很低的利润下在生产。针对这种情况，在方案制定的初期，我们基本都是以公司的当前现状为参照，去了解他们想要实现目标的核心，充分利用现在已有资源、设备、系统等，以想要实现的目标去落地一个能实现的目标方案。例如：我们在智慧泵站的项目中，依据泵站目前已有的设备，通过加装传感设备、采集设备、上位机设备等，然后进行电气改造，使用很低的改造费用将一个基本脱离于管理的泵站改造成无人值守泵站，可以实现泵站远程安防监控、泵站远程启停控制、泵站异常事件监控和告警以及24小时的应急灾害相应；在智慧楼宇监控项目中，我们通过加装上位机、传感器、采集设备等，同时通过和现有的PLC系统进行连接，从而实现几栋24层公寓中所有住户用水、用热、用电、以及公寓空调、锅炉设备的监测和控制；某公司的智能产线项目，我们的实施方案在不对产线的设备进行替换的前提下，通过加装工业辅助设备、传感器、采集设备等，将产线改造为半自动产线，实现了整体加工生产效率不止一倍的提升。 数字化项目的实施，一般是个长期的改变过程，需要涉及生产工艺、组织架构，工作方式等等的变革，我们在推行数字化项目的时候，一般都是采用全局规划，局部试点，分批推广的方式，目前实践下来客户的接受度比较高，相对来说也更容易实现既定的目标。
有些可能会将智能化划分到数字化中，认为智能化就是数字化的一个方向，但是我一般将智能化发展阶段放在数字化之后，因为我认为只有推行数字化、自动化之后，才可以说所谓的智能化。智能化带来的冲击遥远比是数字化更大，现在宣传中的黑灯工厂，无人产线等，就是智能化的形态。在这个阶段，人工基本已经被替代大半，很多产线和生产都处于自动化运转的状态。整个厂区的生产、加工仅仅需要个别的人员辅助，或是监督；在整个生产过程中，依靠于生成数据的驱动和设备的自动化。目前绝大部分的新兴产业，如：锂电池制造、新能源汽车生产、芯片加工制造等，因为其产业就是以这种数字化、智能化产线的背景下进行设计的，所以自然而然就达到了现在智能化的水平。对于有个沉重历史包袱的产业，尤其传统产业，在参差不齐的发展水平下，智能化变成了一个很难看到的方向，如何让这些企业和行业能以低成本、平滑的过渡到数字化，进而达到智能化，是我们一直在各种项目中不断思考的根本原因。
在新兴产业中，缘于产业的工艺生产的要求，信息化、数字化、智能化已经成为了生产所必须的要素，这也直接导致了这些行业对于IT、智能设备的大量需求，一方面，这些行业的需求催生了大量的项目机会，但是另一方面，因为这些需求导致这些企业的整体投资额十分庞大，一个产线、园区的建设基本都以数十亿计算，在这个整个建设和投资过程中，小公司其实进入这个市场的机会很小。这样形成的行业就是：整个行业的市场规模很大，但是对于小企业能分到的部分却微乎其微，这也就是可以看到在新兴行业里面更容易出现极高市值或是影响力的巨头，但是整个市场的低端产业部分的企业在苦苦挣扎，这些行业的马太效应极为明显。上次和锂电池行业的一个朋友聊天，他说锂电池行业的生产工艺迭代从以前的36个月左右，到现在12个月就会更新一次，所以一般的公司都不可能跟得上这个工艺更新速度，也不可能有这个财力去投入研发，同时，这也是为什么国外在储能领域打不过国内的原因，当然，这也是我国储能行业卷生卷死的原因。 信息化、数字化思考系列这是最后一个章节，我这里用了五篇内容来思考我遇到的、接触过的所有行业。在这些行业里，并不是行业规模越大，市场越大，我们就能获得更多的生存空间，越大的市场，反而在一定程度上都是在拼公司的财力和公司影响力；对于部分有需求，但是市面上并没有与之配套的解决方案的行业，目前是我们做的最多的，但是随之而来的问题也就是公司的产品性很差，如何在这两个方向上取得平衡，就如同我前面说的：如何在一线工人和公司领导之间平衡一样，只能是一个试探、妥协、退让的过程。
